中核集团：以高质量对标促进企业价值创造能力提升
发布时间：2023-07-20 信息来源：
提升企业核心竞争力，加快建设世界一流企业是党的二十大提出的重要战略部署。
今年以来，中国核工业集团有限公司（以下简称：中核集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以主题教育为契机，以价值创造行动为抓手，开展全层级全方位对标，切实补短板锻长板，有序推动高质量稳增长、创新优化、精细化管理、提质增效等工作，上半年主要经济指标均实现正增长，各项重点任务有序推进，实现了上半年时间、任务“双过半”目标。
聚焦顶层设计，统筹规划，搭建体系
中核集团把提升企业价值创造作为出发点和立足点，认真谋划，扎实推进，集团统筹抓总，建立了对标工作机制、对标指标体系、标准化对标工作路径、对标培训学习交流平台，力争实现补短板锻长板目标。
集团党组第一时间召开启动会，组织全系统开展对标工作，强调各单位要高度重视价值创造行动对标工作，进一步加强与同行业国际先进企业的全面对标，设定目标、找出差距、研究对策、迎头赶上。集团公司建立了班子领导高位统筹、总部部门强化协同、成员单位推进落实的三级组织体系，全力推动对标工作落实、落细。
经营管理部作为中核集团对标世界一流企业价值创造行动归口管理部门，建立了对标工作“责任田”机制，由各处室督导对口联系单位开展对标，查找企业经营效益和市场竞争力方面存在的关键短板弱项问题，组织编制对标调研报告和对标改进措施跟踪台账，定期督导检查。同时，把对标纳入各专业化公司和直属单位的经营业绩mkj考核中，通过考核，推动“达标”。
建立高质量发展对标指标体系。中核集团坚持聚焦核心要素，强化国际对标、行业对标，客观衡量企业发展质量和竞争能力，按照定性与定量兼顾、核心指标和专项指标相结合等原则，初步建立“5 16 50”高质量发展对标指标体系，其中一级指标5项、二级指标16项、三级指标50项，以推动集团公司生产经营“更安全、更优质、更高效、更持续、更担当”。通过建立高质量发展对标指标体系，指导各成员单位合理、全面选择对标指标，确保指标的科学性、可操作性。
建立标准化对标工作路径。按照pdca管理方法，中核集团通过“立标、对标、达标、创标”标准化对标路径，实施“确立标杆、差距分析、明晰目标、制定措施、实践对标、过程管控、成效评估、完善改进”的闭环管理流程，坚持动态比较的原则，始终保持“对”的积极性和“标”的先进性，持续推动价值创造能力不断提升。
高水准开展课题研究。以价值创造为抓手，坚持“软成果创造硬价值，软科学支撑硬发展”理念，开展《中核集团价值创造体系建设》课题研究，从效益价值、创新价值、产业价值、战略价值等方面评估集团公司整体价值创造能力，重点开展核能及清洁能源、核燃料循环、工程建造、核技术应用、装备制造等产业价值创造能力进行评估，准确、完整分析短板，制定优化提升的具体措施，为集团公司价值创造行动奠定理论基础。
搭建培训学习和交流平台。持续加强国资委简报、标杆企业案例等宣传推广，引导各级单位深入学习价值创造标杆经验做法，紧密围绕效益效率、产业发展、战略支撑等关键要素全面开展对标，形成“人人盯指标、人人去对标”的氛围，使对标提升、降本增效等落实到各岗位。
积极组织参加行业内对标工作交流培训，组织参加中国国防工业企业协会对标世界一流提升价值创造能力行业交流会等，不断提升对标工作成效。
聚焦科学对标，多措并举，创新优化
中核集团坚持科学对标，以加快建设产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业为目标，综合考虑业务领域、行业特点等因素，分行业、分领域选取世界一流企业和行业领军企业作为对标对象。采取核心指标和专项指标相结合、定量与定性兼顾的方式确定对标指标，通过指标引领，把重点措施实化、细化、量化、具体化，确保工作推动有抓手、有落脚。
在此基础上，各专业化公司和直属单位瞄准行业标杆，初步确定了部分指标的达标衡量标准，通过制定达标行动清单，细化工作内容，同时纳入考核，夯实责任，加大激励约束，确保工作实绩。
集团公司总部各部门根据业务分工，深度参与各专业化公司和直属单位价值创造行动中，加强过程指导和督导，推动各产业对标工作走深走实。
各专业化公司和直属单位将价值创造对标工作与集团公司“创新优化年”专项工作相结合，不断拓展对标挖潜的深度和广度，持续更新对标方式，多措并举，力求见实效。
将对标工作与主题教育相结合。中国中原将价值创造对标工作列入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育专题读书班议题，经公司党委集中深入研讨后明确标杆选取原则，通过对标认识到自身与世界一流企业存在的差距，精准识别自身短板，探索提升措施，切实做到“以对标促达标”。
将对标工作与“十四五”规划中期调整相结合。中国原子能将对标工作与“十四五”规划中期评估修订进一步结合，将各项规划指标与国际一流企业进行对比分析，找出差距，设定目标值，并自加压力、迎难而上，坚持“目标指标不降低”的原则，在原定目标上进行调整，其中10项关键指标中有6项指标较原定目标有较高提升，推动从规划的高度指导完成目标任务，已达到与国际一流企业从“并跑”到部分领域“领跑”的超越。
建立常态化对标工作制度。中国同辐、中核华建分别编制印发对标管理办法，明确对标工作目的、对标管理原则、对标管理内容，规范对标管理流程，促进单位科学选取对标对象、对标指标，持续开展对标工作，不断改进和提高本单位管理水平及经营业绩。中核财务建立对标管理“1222”工作体系，即“搭建1个制度、遵循2个方案、建立2大评价体系、形成2张提升清单”。发布《公司对标调研管理工作方案》，进一步规范对标调研工作管理，提升“请进来、走出去”对标调研的质效；以《对标提升落实清单》为抓手，建立价值创造的诊断体系、责任体系、执行体系、评价体系、保障体系，将相关对标对表情况转化为对标成果，最终呈现为高质量对标指标提升结果，从而形成对标一流价值创造长效机制，助力公司高质量发展。
“自上而下”与“自下而上”相结合开展对标。中国原子能建立涵盖“起标、析标、定标、对标、评标、树标”的闭环工作流。起标：根据公司战略、“十四五”规划等内容选择对标对象范围，将世界一流或行业先进企业纳入对标对象选取范围。析标：在析标阶段，构建常态数据库及动态数据库，形成中国原子能特色对标数据库。定标：结合对标信息，深入分析差距，一企一策确定对标目标，为对标工作开展提供有力支撑。对标：针对效益效率、成本精益与过程管控、创新驱动、人才发展、公司治理与企业管理、绿色安全六方面核心关键指标，制定方案措施，实行台账清单责任制，逐项推动落实。评标:聚焦价值创造核心指标、提升效果、完成情况、可借鉴推广程度，开展典型模式、标杆项目的选树评定工作。树标：通过建立高质量对标指标体系、形成对标长效机制持续反馈、循环提升。
在后续工作中，中核集团将加快推动达标工作，认真梳理与标杆单位存在的差距，制定提升目标，提出优化措施，细化分解年度指标，明确职责分工，层层夯实责任，加快推动达标，形成看得见、摸得着、成效好的达标实绩；开展标杆创建，积极开展“价值创造我先行、争创一流立标杆”活动，大力培育对标典型示范企业，鼓励各成员单位对标行业先进，从“对标、达标”向“创标”迈进，努力创建一批行业“第一”或“唯一”标杆项目；加大宣传力度，通过多媒体平台和各类简报及时总结推广对标企业的典型经验和做法，在全系统形成“向高端看齐、与一流对标”的浓厚氛围，谁干得好、谁的指标进步快，一目了然、清清楚楚，充分激发各单位争先创优的内生动力。
提高企业效益效率是一场没有终点的马拉松。在价值创造行动对标工作中，中核集团自上而下、自下而上，把工作落实到每一个关键环节的提升上，看变化、找差距，求真经、谋发展，“求解”世界一流企业和行业先进单位的优秀经验做法，努力将“他山之石”化作“本土启示”，奋力推动中核集团价值创造行动“走在前、进位次、提水平”，为建设世界一流核工业集团奠定坚实基础。（胡欣）